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Publicité Solex Les méthodes de travail qui m'ont permis d'atteindre le succès La revue américaine System vient de publier sous ce titre un article dû à la plume du grand industriel américain. Nous avons pensé que nos lecteurs trouveront le plus grand intérêt à connaître les principes d'organisation et de méthode de production qui ont incontestablement mené au succès ce grand capitaine d'industrie. La Ford Motor Company est sans doute la plus grande entreprise industrielle qui ne soit pas une société anonyme et qui soit dirigée par son propriétaire. Son développement, depuis les dix-neuf ans qu'elle existe, est pour le moins phénoménal. Quel en est le secret ? Quels sont les écueils que la direction a su éviter ? Quels sont les principes généraux qui ont servi de base à l'exploitation ? En posant ces questions aux businessmen on peut entendre autant de réponses différentes que de personnes consultées. Mais il faut nous incliner devant les faits. M. Henry Ford aurait eu une merveIlleuse histoire à nous raconter il y a cinq ans, mais, à l'époque actuelle elle est encore plus merveilleuse du fait que M. Ford, en plus des difficultés normales qu'il a dû surmonter dans son exploitation, a connu une période critique. Les théories évolutionnaires et même révolutionnaires de M. Henry Ford sont confirmées par la pratique, au moins de l'autre côté de l'Atlantique Il nous a paru intéressant de les faire connaître ici : LES PRINCIPES DE TRAVAIL ADOPTÉS PAR M. FORD J'ai entendu fréquemment parler en termes admiratifs et quelquefois l'on m'a même dit à moi-même que la progression de la Ford Motor Company et des entreprises annexes a été remarquable. Je ne prononcerai pas le mot " succès ", car ce mot est plutôt un épitaphe et nous sommes juste à notre point de départ. Cette progression n'est pas accidentelle. Les méthodes que nous avons employées ont été spécialement adaptées à la fabrication de notre produit particulier. Elles ont été quelquefois sévèrement jugées. D'aucuns les ont trouvées plus qu'étranges. Les événements ont détruit cette appréciation, mais il n'en est pas moins vrai que bien des businessmen croient sincèrement que ce qui a réussi chez nous ne pouvait réussir et même semblait être dans l'impossibilité d'une mise en application autre part. Ils sont persuadés qu'il est impossible à qui que ce soit de fabriquer par exemple des chaussures, des chapeaux, des machines à coudre, des montres ou des machines à écrire, ou n'importe quel autre produit manufacturé de la façon dont nous fabriquons les automobiles. Ils ont même ajouté que si nous nous étions aventurés à fabriquer autre chose que cette spécialité, nous aurions bien vite découvert nos erreurs. Je ne suis pas du tout de leur avis. Pour parvenir au point où nous en sommes, nous n'avons jamais compté sur des miracles et nous n'avons disposé d'aucun moyen qui ne puisse être employé par tout autre ; nous n'avons obtenu d'autre résultat que celui auquel peuvent s'attendre ceux qui mettent tout le meilleur d'eux-mêmes dans l'accomplissement de leur tâche. A l'origine, nous n'avons pas connu les faveurs du sort. Nous sommes partis de peu de chose, seulement nous avions à cette époque des principes rigoureux que nous n'avons jamais abandonnés. Nous nous sommes contentés de faire d'un objet qui était autrefois un objet de luxe, un objet de première nécessité. Nous avons commencé à produire selon des principes qui à l'époque étaient considérés comme presque révolutionnaires. Ce qui est nouveau est toujours considéré comme singulier et nous sommes toujours enclins à regarder une nouveauté comme une chose extraordinaire. Nous avons donc continué notre fabrication sans cesser toutefois d'y apporter des améliorations, mais nous n'avons pas changé nos principes et je ne pense pas qu'il soit utile de les changer puisque jusqu'ici nous n'avons jamais été conduits par les événements à les modifier. Du reste, si je n'avais pas pensé de cette façon, je n'aurais pas continué mon oeuvre. Le profit retiré de cette entreprise n'est pas à considérer. Le rôle des bénéfices doit être d'aider au développement de l'affaire qui les a procurés et une entreprise n'a de raison d'être qu'autant qu'elle donne à la communauté plus qu'elle n'a reçu. Si la somme des bénéfices que peut retirer cette communauté, de l'entreprise, n'est pas supérieure à la somme d'efforts qui lui est fournie, l'entreprise n'est pas viable. La Ford Motor Company diffère totalement, mais non pas dans chaque détail de toute autre exploitation que je connaisse. Elle diffère parce que nous l'avons établie d'une façon différente. Si nous n'avons pas agi ainsi, elle n'existerait pas. Nous l'avons établie sur ces bases: 1. Elimination de la peur irraisonnée de l'avenir ou la vénération du passé. Celui qui craint le futur, ou qui, sans raison, a peur de l'insuccès, limite ses actions. L'insuccès est seulement une occasion de recommencer en faisant mieux. Il n'y a pas de honte dans l'insuccès, mais il y en a dans la crainte de l'insuccès. Quant au passé, il n'est utile qu'à un point de vue : les enseignements que nous pouvons en retirer pour améliorer les conditions de travail et passer de progrès en progrès 2. Le mépris de la concurrence. Quiconque fait bien une chose doit continuer à la faire. Il est criminel de chercher à faire concurrence à une autre affaire, car c'est abaisser, pour sa propre satisfaction, la condition de ses semblables. C'est régner par la force plutôt que par l'intelligence. 3. L'engagement de dépenses avant le profit. Sans profits, une affaire ne peut prospérer. Il est tout naturel de gagner dans une affaire. Une affaire bien dirigée ne peut manquer de rapporter, mais ce profit doit être et sera certainement la récompense des efforts. Ce ne doit pas être la base, mais le résultat du travail. 4. Fabriquer n'est pas acheter bon marché et vendre cher ; c'est acheter des matières en quantité minimum et avec une main-d'oeuvre minimum, transformer ces matériaux en un produit correspondant à un besoin et le livrer à la clientèle Ces principes ont été mis en oeuvre par un procédé appelé " standardisation », comme s'il s'agissait de machines plutôt que de principes.
M. Henry Ford CE QUE VEUT DIRE LE MOT STANDARDISATION EN TERMES DE PRIX ET DE PROFITS Standardisation. Pourquoi ? Pour réaliser un gain plus élevé sur chaque article vendu ? Cette sorte de standardisation conduit à l'insuccès. Si je fabriquais et si je vendais une chaussure 25 s. avec un bénéfice, par l'emploi de méthodes ruineuses, je pourrais sans doute en considérant cette chaussure comme " standard " arriver à réaliser un gain plus élevé sur cette chose en organisant mes procédés de fabrication en conséquence. C'est de cette façon que l'on procède pour la standardisation. Supposons par exemple qu'un fabricant sorte une douzaine de modèles d'articles. Il désire standardiser ses procédés de fabrication. Il réduit sa façon à trois types d'articles seulement. Inévitablement, il réduit son prix de revient et il constate qu'il gagne plus d'argent sur ces trois modèles qu'il en gagnait auparavant sur les douze. Il n'a pas réduit son prix à ses clients. Il n'a songé au client que le considérant comme quelqu'un qui lui donnera de argent. Avant peu de temps sa vente diminue, ses agents lui font savoir que ses marchandises restent en stock et lui demandent de nouveaux modèles. Ce fabricant s'aperçoit maintenant que sa situation est différente de la première en ce sens qu'il faisait de mauvaises affaires en vendant douze modèles, alors que maintenant ses affaires sont mauvaises également avec trois modèles. Pourquoi ? Il n'a pas pris en considération l'acheteur et n'a pas réalisé qu'une affaire est prospère qu'autant qu'elle sert. Il a pensé qu'il pouvait user de ruse avec ses clients et qu'il aurait tous les avantages découlant de ses procédés de fabrication et, comme celui qui essaie d'être " smart " en affaires, il ne réussit pas et il ne doit pas réussir ; car si nous considérons les procédés améliorés de fabrication au point de vue du fabricant seulement, - qui est presque toujours considéré - nous violons une des lois fondamentales des affaires qui est que le résultat d'une économie dans la production sera un excès de marchandises si l'on considère les intérêts du fabricant et non ceux de l'acheteur. La fabrication d'un article simplifié et standardisé n'est pas aussi aisée que cela paraît l'être de prime abord. On ne peut choisir un seul modèle parmi ceux que l'on fabrique et dire " ce modèle semble le plus populaire ". Nous laisserons tous les autres et continuerons seulement à fabriquer ce modèle. Le succès ne couronnera certainement pas une affaire de cette sorte, car le procédé employé n'est pas le bon. Le point de départ de la standardisation en quantité (car nulle autre sorte de standardisation n'est à considérer) est le client. On doit partir du client et se poser ces questions : 1. Suis-je capable de faire ce que la clientèle demande et de le faire mieux que n'importe quel autre fabricant ? 2. Quel est le prix que le client peut ou est en état de payer ? 3. Est-ce que je suis sûr de moi-même pour ce qui concerne ma fidélité à mes principes ? Ceci n'est pas illogique, c'est simplement se pénétrer de ce que le client contrôlera votre affaire et que vous accepterez son contrôle au lieu qu'il en soit de façon inverse. Le public veut un nombre limité de choses. J'ai passé douze ans, jour et nuit, au bureau d'études et à l'atelier avant de savoir que je pouvais faire quelque chose dont le peuple aurait besoin. Le prix d'aucun produit manufacturé par Ford n'est ce qu'il devait être. Nous avons toujours établi le prix et travaillé ensuite et chaque prix est un défi à nous-mêmes. Il a toujours été bien au-dessous du plus bas prix que nous aurions pu estimer à l'avance. Ensuite, nous avons toujours été de l'avant avec ce prix " planant au-dessus de nous " pour ainsi dire, et nous avons trouvé tant de façons de faire mieux et meilleur que le prix que tout d'abord, d'après nos calculs, nous considérions comme impossible est devenu tout à fait normal. Quand, cette année, nous avons réduit le prix de nos voitures, nous les avons établis bien au-dessous de notre prix de revient et durant un mois environ nous avons vendu à perte. Mais naturellement nous nous sommes rattrapés. Nous avons trouvé des procédés de fabrication qui réduisirent nos dépenses et nous sommes arrivés à un prix normal. Je suis certain que si, au lieu d'estimer tout d'abord ce que le client pouvait payer et établissant nos prix sur ces bases, nous avions fait nos prix et établi notre plus bas prix de vente, notre affaire serait aujourd'hui en bien mauvaise voie alors qu'au contraire elle est tout à fait prospère. Considérons les dernières économies que nous avons faites, elles représentent seulement une bien faible partie de celles que nous avons dû faire dans le passé. Nous faisions une grande économie sur nos stocks de matériaux ; je reviendrai sur ce point ultérieurement. Durant la guerre, nous avons considérablement réduit notre rendement, mais d'une façon inconsciente, nous nous étions laissés aller à un certain luxe, bien que nous ne pensions pas que cela en fût un. Nous employions quinze ouvriers par voiture par jour ; maintenant, nous n'en employons que neuf par jour et par voiture. Nous sommes arrivés à cette réduction en appliquant cette règle que tout le monde et toute chose doit produire ou ne pas exister. Nous avons supprimé toute statistique ou tout procédé qui ne venaient pas directement contribuer à la production. Nous avons également réduit de 60 % nos appareils téléphoniques, car quelques personnes seulement dans une entreprise ont besoin du téléphone. Nous avions tout d'abord un chef d'équipe pour dix hommes ; maintenant, nous n'en avons qu'un pour dix-sept hommes, les autres " produisent ". De cette façon, nous avons réduit notre prix de revient de £ 29 à £ 19 par voiture et quand vous réalisez ce que cela représente pour 4 000 voitures par jour vous aurez une idée de ce que, non pas par économie ou par réduction des salaires, mais par élimination de toute dépense inutile, il est possible de faire un prix " impossible ". Une économie d'un shilling par voiture représente une somme à la fin d'une année. Ordinairement on établit les bases d'une affaire en partant des procédés de fabrication et on les termine avec le client. Mais si le client ne veut pas acheter ou s'il n'a pas d'argent pour acheter ce que vous voulez lui vendre, le fabricant s'en prend alors au client, prétend que les affaires sont mauvaises et en mettant ainsi la charrue avant les boeufs, il se lamente. IL FAUT TOUJOURS COMMENCER PAR LE CLIENT
DANS UNE AFFAIRE Je ne m'intéresse guère aux théories des hommes d'affaires, soit qu'il s'agisse de " prospérité " ou de " dépression " (baisse). Lorsque les prix sont élevés ils appellent cette époque " prospérité ". Or, une période prospère ne peut être jugée par les prix établis par les fabricants pour leurs articles. Une telle époque peut être ou n'être pas appelée prospère bien entendu, prospère pour le fabricant, et du reste, cela n'a aucune importance. Une période prospère, c'est lorsque les gens achètent et consomment le maximum et sont, dans tout le sens du mot , " confortables ". C'est le confort du peuple et non le bénéfice du fabricant qui prouve qu'une affaire est prospère et le travail du fabricant est de contribuer à ce confort. Il doit être un instrument de la société et il peut seulement se rendre utile à la société en dirigeant ses affaires, de manière à fabriquer le meilleur produit possible au prix minimum et en même temps en rétribuant ses employés d'après le travail qu'ils produisent et cela d'une façon s'améliorant sans cesse. En général, nous nous occupons trop des prix et pas assez du travail. Nous agissons peut-être trop d'après les procédés des banquiers qui, eux, toujours regardent le côté " argent " d'abord. C'est pourquoi je choisirais plutôt un entrepreneur pour s'occuper d'un mariage qu'un banquier pour diriger une affaire. Je considère une affaire comme le problème consistant à rendre les plus grands services avec les dépenses minimum, c'est-à-dire l'élimination de toute perte ou dépense. Dans la plupart des cas un homme possédant une machine vaut mieux qu'un homme qui n'en a pas. Par nos procédés de fabrication nous sommes en état de fournir ce type de machine qui augmente le rendement de la main-d'oeuvre et nous donnons ainsi à l'homme le moyen de rendre un plus grand service, de produire plus tout en lui donnant une plus grande part de bien-être. En ayant toujours à l'esprit ce principe, on peut poursuivre ce but d'une façon bien définie : l'élimination de toute perte. Dans notre entreprise, nous n'avons rien qui ne puisse être utile. Nous ne construisons aucun building comme un monument à notre succès. Les sommes dépensées à cet effet pour la construction et l'entretien de ces buildings ne servent qu'à augmenter le prix de revient de la production et quelquefois ces monuments au succès peuvent devenir des tombeaux. Naturellement, il est nécessaire de posséder de vastes buildings. Je crois, du reste, qu'il y a trop d'administration et, pour mon compte personnel, je m'en suis toujours bien passé et je préfère me faire connaître par le produit que je fabrique plutôt que par l'endroit où je fabrique ce produit. La standardisation qui procure une économie au client résulte aussi pour le fabricant en de si gros profits que bien souvent il ne sait que faire de son argent. Mais ses efforts doivent être sincères, laborieux et constants. La standardisation ne consiste pas à limiter sa production à quelques modèles seulement, mais elle constitue généralement la " limitation " des affaires, car si l'on vend sur la base ordinaire du rendement, qui consiste à recevoir du client autant d'argent qu'il peut en donner, le client doit avoir un choix illimité. La standardisation est la dernière étape du progrès. Il faut commencer par le client, ensuite étudier le modèle et enfin le fabriquer. La fabrication est alors simplement un moyen d'arriver à ce but. Il est très important de bien se pénétrer de ce principe qui n'est pas encore entièrement compris. On croit généralement qu'il faut tabler sur les prix établis alors qu'au contraire pour faire de bonnes affaires il faut ne pas considérer ce facteur. Nos prix sont d'environ 33 % de ce qu'ils étaient il y a dix-huit ans, mais nous avons élevé les salaires, nous payons nos matériaux plus cher et nous fabriquons un produit meilleur qu'il y a dix-huit ans. Comme conséquence, l'importance de notre entreprise s'est développée dans des proportions considérables. Passons à un autre point : Le travail fourni doit être le meilleur que l'on puisse donner. Je crois que l'on considère comme étant de bonne pratique la méthode qui consiste à changer de temps en temps de modèle, de sorte que les anciens modèles soient considérés comme de vieux modèles et que les nouveautés l'emportent, soit en disant que des pièces détachées ne pourront être obtenues pour les anciens modèles ou parce que le nouveau modèle offre plus d'intérêt et de cette façon on peut persuader le client de se débarrasser de ce qu'il a pour acheter le nouveau modèle. L'on m'a dit que c'était là une bonne manière d'agir, car le but des affaires est de faire acheter au client autant que possible et fréquemment et que ce n'était pas agir en véritable homme d'affaires que de fabriquer un modèle " qui dure " parce que lorsque le client aura acheté ce modèle " durable ", il n'achètera plus rien. Mon point de vue est tout à fait opposé, au contraire, car je n'aime pas qu'une voiture s'use et devienne surannée, mais je veux, au contraire, que lorsqu'on achète une de mes voitures, on n'ait pas à en racheter d'autre. On ne modifie jamais une voiture à un tel point qu'elle devienne tout à fait un modèle " antique ", pour ainsi dire. Les pièces de nos modèles ne sont pas seulement interchangeables avec toutes les voitures du même modèle, mais elles sont également interchangeables avec toutes celles des modèles que nous avons fabriqués. Vous pouvez acheter une voiture d'il y a dix ans et, en vous procurant les pièces nouvelles d'aujourd'hui, vous pouvez transformer ce vieux modèle en nouvelle voiture, cela avec une très faible dépense. Mais comment sature-t-on un marché ? J'ai toujours pensé que c'était impossible, sauf en établissant des prix au-dessus des prix courants. Le fait de la " baisse " dépression, me l'a prouvé. Pendant la guerre nous avons dû élever nos prix, à cause de l'augmentation du prix des matériaux et de l'activité générale exceptionnelle à ce moment-là. Notre vente diminua comme toutes les autres, nous avons fait des stocks et en considérant le prix des matériaux et des différentes pièces, nous n'avons pu abaisser nos prix. Mais ces prix étaient bien supérieurs à ceux que le public pouvait payer. Nous avons alors suspendu nos affaires pour déposer notre bilan. Nous étions en présence de deux choses : une baisse de £ 3500 000 sur le stock ou une perte encore plus considérable en ne faisant pas d'affaires du tout. II n'y avait pas de choix et c'est, du reste, toujours le choix d'un businessman : il peut consentir à perdre et continuer ses affaires ou bien arrêter tout et alors la perte éprouvée en ne faisant rien est encore plus grande que la perte d'argent, car pendant la période d'oisiveté la peur paralysera toute initiative et si les affaires sont suspendues pour longtemps, elle enlèvera toute énergie pour la reprise des affaires. Du reste, dans les affaires, ce n'est jamais la peine d'attendre une amélioration. IL NE FAUT JAMAIS COMPTER SUR LES AUTRES Nous avions consenti à notre dernière baisse - notre dernier défi à nous-même - par les économies dans la Fabrication que j'ai mentionnées et par l'augmentation de la vitesse de production. Nous sommes graduellement remontés aux sources des matériaux, nous avons nos mines, nos forêts, pour le bois de construction, non pas parce que nous voulons dépendre des autres, mais parce que notre programme de fabrication n'est pas certain tant que nous sommes menacés par les fluctuations du marché pour ce qui concerne les matériaux. Si tous les établissements qui sont nos fournisseurs étaient organisés sur les mêmes bases que nous, nous n'aurions alors pas à nous occuper de pourvoir à nos besoins. Cela nous arrangerait certainement mieux, car un établissement spécialisé dans la fabrication de l'acier et du fer arrive certainement à un prix de revient moindre qu'un établissement qui les produit en plus de sa fabrication propre. Nous avons accéléré nos moyens de transport dans des proportions énormes, de façon à liquider nos stocks en onze jours ou, en terme d'argent, nous avons réalisé une économie de £ 9 000 000. L'argent perdu dans les moyens de transport lents et insuffisants est aussi énorme. L'argent perdu également au chargement effectué le matin au lieu d'être fait la veille est aussi considérable. Chaque délai apporté à l'envoi des matériaux, à la fabrique, à leur sortie et à la livraison au client est une perte. Enfin tout se résume par ceci : LES INTÉRÊTS DU CLIENT AVANT TOUT. Henry Ford Voir aussi : https://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
Publicité Aries Signaux lumineux Ainsi que nous l'avons annoncé déjà, des signaux lumineux seront, dans quelques jours, placés sur les voies les plus fréquentées de Paris. Ils sont destinés à faciliter la circulation. Hélas ! nous craignons bien qu'ils ne facilitent rien du tout et qu'ils ne contribuent même à augmenter l'encombrement de la rue, tels ces remèdes inefficaces qui aggravent le mal, parce qu'ils empêchent le malade qui les emploie d'appliquer pendant ce temps le véritable remède. Disons-le sans ambages, c'est absolument jeter de l'argent par la fenêtre et perdre son temps que de prétendre canaliser par des signaux la circulation trop intense de certaines voies parisiennes. Ce serait même se moquer du monde, pourrions-nous croire, si nous ne savions combien M. Leullier est un homme sérieux et combien il est, en tout ce qu'il fait, guidé par le souci d'être utile et mu par l'espoir de trouver enfin la solution des multiples problèmes qui s'offrent à son attention. Mais que peut la bonne volonté d'un seul, quand elle lutte contre des milliers de mauvaises volontés, mises en faisceau ? Vraiment, après la faillite de la bande rouge, avertisseur moral, faire appel à d'autres avertisseurs moraux, lumineux ou non, à quoi cela rime-t-il ? Anonyme Voir aussi : http://feu.routier.free.fr |
